Der Erfolg von variablen Vergütungsmodellen als Instrument zur Leistungssteigerung wird in der Wissenschaft und Praxis immer wieder kontrovers diskutiert. Einerseits wird die leistungssteigernde Wirkung betont, andererseits liest man – im letzten Jahr fast täglich – von den überhöhten Bonuszahlungen für Banker, die auf Kosten der Beratungsqualität der Kunden gehen. Was ist also richtig?
Der Grundgedanke der variablen Vergütung ist der richtige Ansatz, es gilt jedoch einige Gefahren zu vermeiden:
1. Falsche Unternehmensziele
Eine aktuelle Studie von Hewitt beispielsweise ergab, dass 52 Prozent der Unternehmen den Erfolg eines Vertriebsmitarbeiters an dem Parameter Umsatz messen und 48 Prozent an der erzielten Marge. Jedoch nur 23 Prozent den Vertriebserfolg an dem Kriterium Kundenzufriedenheit ableiten.
Anstatt klassischer Provisionsmodelle, sollten Sie mit Zielprämien arbeiten. Der große Vorteil ist, dass Sie über dieses Instrument viel differenzierter steuern können, welche Schwerpunkte der Mitarbeiter in seiner Tätigkeit setzten soll. Dabei sollte nicht nur ein Ziel, sondern eine Kombination aus mehreren Zielen (DB Ziele, Projektziele, Kundenzufriedenheit & Qualität, etc.) die Basis bilden. Die Verbindung variabler Entgelte mit Zielvereinbarungen setzt selbstverständlich einen zeitnahen Bezug und eine Messbarkeit der Zielerreichung voraus.
2. Ziele sind zu hoch oder zu niedrig
Immer noch werden heute oft Ziele aus dem Top Management bzw. dem Geschäftsführer komplett vorgegeben. Dies hat den Nachteil, dass Mitarbeiter sich nicht richtig mit den Zielen identifizieren können. Besser ist, wenn die Zieldefinitionen aus einem Bottom-Up Ansatz entwickelt werden und diese dann mit der Geschäftsleitung verfeinert und möglicherweise entsprechend nachjustiert werden. Ansonsten ist häufig Demotivation und Frustration das Resultat und neben Führung und Steuerung müssen Vergütungssysteme auch motivieren.
3. Variable Vergütung nur im Außendienst
Oft sind variable Vergütungen nur im Außendienst zu finden und beziehen teamorientierte Faktoren zwischen Außen- und Innendienst nicht mit in Betrachtung. Aber warum? Die Begründung liegt wohl darin, dass dies historisch gewachsen ist. Provisionen waren in der Vergangenheit eben eine typische Vergütung des Handelsvertreters. Es macht jedoch durchaus Sinn, den Innendienst mit in ein variables Vergütungssystem einzubeziehen. Allerdings sollte beachtet werden, dass nicht ausschließlich die gleichen Ziele wie im Außendienst vergütet werden. Vielmehr sollten die Tätigkeiten im Vergütungssystem abgebildet werden, die im Innendienst besonders wichtig sind (z.B. verkaufsaktives Verhalten, Cross-Selling, Termintreue, etc.)
4. Variable Anteile im Verhältnis zum Gesamteinkommen zu gering
Um die Hebelwirkung der variablen Vergütung richtig zu nutzen, muss das Verhältnis zum Gesamteinkommen stimmen. Eine allgemein gültige Faustformel gibt es hier jedoch nicht. Allerding muss der Leistungsgrundgedanke stimmen: Wer mehr leistet muss auch mehr bekommen! Vorsicht ist jedoch geboten, da der variable Anteil auch nicht zu hoch sein darf, denn dann kann es arbeitsrechtliche Probleme geben!
5. Inflexibilität
Märkte verändern sich heute zunehmend schneller. Um sich neuen Marktverhältnissen zeitnah anpassen zu können, müssen die Rahmenbedingungen für das Vergütungssystem eine gewisse Flexibilität besitzen. Arbeitsverträge und Betriebsvereinbarungen sollten also so gestaltet werden, dass sie flexibel an geänderte Marktbedingungen angepasst werden können.
Fazit: Richtig gemacht, haben variable Vergütungssysteme eine starke Anziehungskraft und hohe Attraktivität für leistungsstarke Mitarbeiter. Auch gelingt es, die Qualität der Mitarbeiter in Richtung Selbststeuerung und Eigenverantwortung zu verbessern. Vernetzte Vergütungssysteme, wo nicht nur Außendienst, sondern auch der Innendienst mit einbezogen wird, sorgen mittel- und langfristig für eine gesunde Team-Kultur im Unternehmen. Außerdem hat ein gut gemachtes variables Vergütungssystem den großen Vorteil der steigenden Kostenflexibilität: In schlechten Zeiten ist man krisenresistenter und in Guten profitieren Mitarbeiter vom positiven Trend.
Die Erfahrung aus unserer Beratungspraxis ist, dass die Amortisation nach Einführung neuer variabler Vergütungssysteme ziemlich schnell gehen kann. Daumenregel: Innerhalb des ersten Jahres!
Vorsicht: Veränderung bedeutet für Mitarbeiter immer etwas Bedrohliches: Stichwort Changemanagement! Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und tut sich grundsätzlich schwer mit Veränderungen. Daher sind eine genaue Aufklärung und ein „an Bord holen“ der Mitarbeiter durch Aufklärung und Mitgestaltung wichtig. Hiermit stellen Sie sicher, dass die Veränderung von der Belegschaft mitgetragen wird, welches zweifelsfrei der Grundstein für jedes erfolgreiche Vergütungssystems ist.
Sofort rein netto, 2 % Skonto bei Überweisung innerhalb von 7 Tagen, 14 Tage netto Kasse – nahezu jede Rechnung endet heute mit der Angabe des Zahlungsziels. Und selbst wenn der späteste Zeitpunkt zur Begleichung der Rechnung nicht angegeben ist, sieht das BGB vier Wochen als Maximum an. Aber: Nur die wenigsten Auftraggeber halten sich strikt daran. Denn in Zeiten knappen Geldes hilft ein künstlich herbeigeführter “Lieferantenkredit” bequem über finanzielle Engpässe hinweg. Einige Zeitgenossen haben sogar herausgefunden, wie man das Zahlungsziel auf viele Monate verlängert, und zwar ohne jegliche Zusatzkosten. Die trägt zähneknirschend der Lieferant! Erfahren Sie hier, wie Sie sich schützen können und Ihre offenen Forderungen auch wirklich bekommen…
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