Vor mehr als 15 Jahren definierte der US-amerikanische Zukunftsforscher John Naisbitt den Begriff „High Touch“. Der Wissenschaftler ist der Ansicht, dass die völlige Automatisierung aller geschäftlichen Beziehungen (High Tech) früher oder später scheitert und dass es keinen Ersatz für die “persönliche Note” gibt. Dass er damit offenbar richtig liegt, zeigt die derzeitige Situation bei einigen mittelständischen Betrieben: Trotz guter Auftragslage verlassen qualifizierte Fachkräfte das Unternehmen und wenden sich dem Wettbewerber zu. Die verbliebenen müssten nun eigentlich mehr arbeiten, um das Pensum zu schaffen. Denn Ersatz ist auf dem Arbeitsmarkt kaum in Sicht. Dass dies in den seltensten Fällen funktioniert, liegt oft an mangelnder Motivation. Und die lässt sich laut Naisbitt nur über jene „persönliche Note“ erreichen.

In den vergangenen Jahren haben viele Firmen in modernste Kommunikationstechnik investiert. Die rein digitale Kommunikation per Smartphone oder Internet mag zwar Prozesse beschleunigen und verbessern, die Lebensqualität der Mitarbeiter bleibt dabei aber häufig auf der Strecke. Es fehlt oft einfach an der persönlichen Ansprache, am direkten zwischenmenschlichen Dialog! Das Geld allein nicht als Motivation reicht, ist schon lange bekannt und wird auch immer wieder durch Umfragen und neue Studien belegt. So z.B. auch von einer aktuellen Umfrage von Forrester Research. Demnach ließen sich zwei Drittel der befragten IT-Experten schon durch ein gutes Verhältnis zu Vorgesetzten motivieren. Wenn dieser allerdings nur durch E-Mails, SMS oder Video-Chats zu erreichen sei, würden die von Naisbitt beschworene „persönliche Note“ und damit die Motivation über kurz oder lang verkümmern.

Meine Tipps zur Mitarbeitermotivation in Stress-Zeiten:

• Definieren Sie in Einzelgesprächen gemeinsam zu erreichende Ziele.
• Pflanzen Sie Ihre Vision in die Köpfe Ihrer Mitarbeiter.
• Schaffen Sie Vertrauen durch Verständnis und seien Sie auch mal “Mensch”. Personalführung nach Gutsherrenart stößt auf Ablehnung!
• Sorgen Sie für gute Rahmenbedingungen, beispielsweise für Zuschüsse zu Fahrtkosten oder Mahlzeiten.
• Übertragen Sie mehr Verantwortung, um Positionen interessanter zu machen.
• Ganz wichtig: Seien Sie ein Vorbild an Zuverlässigkeit, versprechen Sie nichts, was Sie nicht auch halten können.
• Empfehlenswerte Lektüre: „Soziale Intelligenz“ von Daniel Goleman

Als echter Motivationsschub hat sich in einem unserer letzten Beratungsprojekte übrigens eine Entscheidung erwiesen, die auf den ersten Blick wie ein technologischer Rückschritt anmutet: Die E-Mail-Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzen eines Unternehmensstandorts wurde für einen bestimmten Zeitraum komplett abgeschafft! Mails konnten nur noch an Externe geschickt und von diesen empfangen werden. Das Erstaunliche: In dieser Firma sprach man plötzlich wieder miteinander, auch in der Chefetage. Unangenehme Dinge mussten nun persönlich geklärt werden und nicht mehr hinter der Maske einer E-Mail. Das hat das ganze Team zusammengeschweißt, zu deutlich mehr Spaß an der Arbeit und damit zu mehr Effizienz geführt.

Auch Henry Mintzberg – wohl einer der bedeutensten Managementvordenkern – schreibt in seinem Buch “managen“: “die Gefahr der email liegt darin, dass sie dem Manager den Eindruck vermitteln, im Kontakt mit anderen Menschen zu stehen, während der einzig reale Kontakt derjenige zur Tastatur ist. Das kann ein altbekanntes Problem der Managertätigkeit verstärken: Eine schillernde neue Technologie vermittelt dem Manager die Illusion, die Situation im Griff zu haben…Am Telefon kann man den anderen unterbrechen, grummeln oder von einem Punkt zum anderen springen; in Besprechungen kann man zustimmend nicken oder gelangweilt abwinken. Erfolgreiche Manager nehmen solche Signale wahr. Bei einer email weiß ich nicht, wie der andere reagiert, bevor nicht die Rückantwort eintrifft, und auch dann weiß ich nicht, ob die Worte sorgfälltig gewählt oder in Eile hingeschrieben wurden.”

Die richtigen Mitarbeiter an den richtigen Positionen zu haben ist sicherlich der Schlüssel zum Erfolg jedes Unternehmens. Dies funktioniert jedoch nicht immer!

Ein Grund warum das so ist erklärt das „Peter-Prinzip“. Laurence Peter und Raymond Hull haben im Jahr 1969 in Ihrem Buch „The Peter-Principle“ auf humorvolle Art & Weise dargestellt, dass in einer Hierarchie jeder Beschäftigte dazu neigt, bis zu seiner persönlichen Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen. Demnach ist es unumgänglich, dass nach einer gewissen Zeit, jede Position einer Organisation von einem Mitarbeiter besetzt wird, der unfähig ist seine Aufgaben zu erfüllen.

In dem Kurzfilm den ich Ihnen heute hier zeigen möchte, wird dieses Prinzip am Beispiel des Aufstiegs eines Krokodils, einer Maus, einer Katze und eines Elefanten in einer Schwimmringfabrik verdeutlicht. Der Kurzfilm ist wirklich großartig gemacht und hat auch demensprechend den Wirtschaftsfilmpreis 2007 gewonnen. Also viel Spass beim Ansehen!

Die Alterspyramide wird zusehends flacher. Immer weniger jungen Leuten stehen immer mehr Ältere gegenüber. Bereits jetzt liegt das Durchschnittsalter in vielen Firmen bei mehr als 40 Jahren. Am Ende des Jahrzehnts könnte es bei 50 liegen, so Experten des Statistischen Bundesamtes.  Firmeninhaber sind aufgrund des demographischen Wandels in Zukunft verstärkt auf die Leistungsbereitschaft und vor allem der Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter angewiesen. Erfahren Sie hier mehr darüber worauf Sie achten sollten …

Der Erfolg von variablen Vergütungsmodellen als Instrument zur Leistungs­steigerung wird in der Wissenschaft und Praxis immer wieder kontrovers diskutiert. Einerseits wird die leistungssteigernde Wirkung betont, andererseits liest man – im letzten Jahr fast täglich – von den überhöhten Bonuszahlungen für Banker, die auf Kosten der Beratungsqualität der Kunden gehen. Was ist also richtig?

Der Grundgedanke der variablen Vergütung ist der richtige Ansatz, es gilt jedoch einige Gefahren zu vermeiden:

1. Falsche Unternehmensziele

Eine aktuelle Studie von Hewitt beispielsweise ergab, dass 52 Prozent der Unternehmen den Erfolg eines Vertriebsmitarbeiters an dem Parameter Umsatz messen und 48 Prozent an der erzielten Marge. Jedoch nur 23 Prozent den Vertriebserfolg an dem Kriterium Kundenzufriedenheit ableiten.

Anstatt klassischer Provisionsmodelle, sollten Sie mit Zielprämien arbeiten. Der große Vorteil ist, dass Sie über dieses Instrument viel differenzierter steuern können, welche Schwerpunkte der Mitarbeiter in seiner Tätigkeit setzten soll. Dabei sollte nicht nur ein Ziel, sondern eine Kombination aus mehreren Zielen (DB Ziele, Projektziele, Kundenzufriedenheit & Qualität, etc.) die Basis bilden. Die Verbindung variabler Entgelte mit Zielvereinbarungen setzt selbstverständlich einen zeitnahen Bezug und eine Messbarkeit der Zielerreichung voraus.

2. Ziele sind zu hoch oder zu niedrig

Immer noch werden heute oft Ziele aus dem Top Management bzw. dem Geschäftsführer komplett vorgegeben. Dies hat den Nachteil, dass Mitarbeiter sich nicht richtig mit den Zielen identifizieren können. Besser ist, wenn die Zieldefinitionen aus einem Bottom-Up Ansatz entwickelt werden und diese dann mit der Geschäftsleitung verfeinert und möglicherweise entsprechend nachjustiert werden.  Ansonsten ist häufig Demotivation und Frustration das Resultat und neben Führung und Steuerung müssen Vergütungssysteme auch motivieren.

3. Variable Vergütung nur im Außendienst

Oft sind variable Vergütungen nur im Außendienst zu finden und beziehen teamorientierte Faktoren zwischen Außen- und Innendienst nicht mit in Betrachtung. Aber warum? Die Begründung liegt wohl darin, dass dies historisch gewachsen ist. Provisionen waren in der Vergangenheit eben eine typische Vergütung des Handelsvertreters. Es macht jedoch durchaus Sinn, den Innendienst mit in ein variables Vergütungssystem einzubeziehen. Allerdings sollte beachtet werden, dass nicht ausschließlich die gleichen Ziele wie im Außendienst vergütet werden. Vielmehr sollten die Tätigkeiten im Vergütungssystem abgebildet werden, die im Innendienst besonders wichtig sind (z.B. verkaufsaktives Verhalten, Cross-Selling, Termintreue, etc.)

4. Variable Anteile im Verhältnis zum Gesamteinkommen zu gering

Um die Hebelwirkung der variablen Vergütung richtig zu nutzen, muss das Verhältnis zum Gesamteinkommen stimmen. Eine allgemein gültige Faustformel gibt es hier jedoch nicht. Allerding muss der Leistungsgrundgedanke stimmen: Wer mehr leistet muss auch mehr bekommen! Vorsicht ist jedoch geboten, da der variable Anteil auch nicht zu hoch sein darf, denn dann kann es arbeitsrechtliche Probleme geben!

5. Inflexibilität

Märkte verändern sich heute zunehmend schneller.  Um sich neuen Marktverhältnissen zeitnah anpassen zu können, müssen die Rahmenbedingungen für das Vergütungssystem eine gewisse Flexibilität besitzen. Arbeitsverträge und Betriebsvereinbarungen sollten also so gestaltet werden, dass sie flexibel an geänderte Marktbedingungen angepasst werden können.

Fazit: Richtig gemacht, haben variable Vergütungssysteme eine starke Anziehungskraft und hohe Attraktivität für leistungsstarke Mitarbeiter. Auch gelingt es, die Qualität der Mitarbeiter in Richtung Selbststeuerung und Eigenverantwortung zu verbessern. Vernetzte Vergütungssysteme, wo nicht nur Außendienst, sondern auch der Innendienst mit einbezogen wird, sorgen mittel- und langfristig für eine gesunde Team-Kultur im Unternehmen. Außerdem  hat ein gut gemachtes variables Vergütungssystem den großen Vorteil der steigenden Kostenflexibilität: In schlechten Zeiten ist man krisenresistenter und in Guten profitieren Mitarbeiter vom positiven Trend.

Die Erfahrung aus unserer Beratungspraxis ist, dass die Amortisation nach Einführung neuer variabler Vergütungssysteme ziemlich schnell gehen kann. Daumenregel: Innerhalb des ersten Jahres!

Vorsicht: Veränderung bedeutet für Mitarbeiter immer etwas Bedrohliches: Stichwort Changemanagement! Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und tut sich grundsätzlich schwer mit Veränderungen. Daher sind eine genaue Aufklärung und ein „an Bord holen“ der Mitarbeiter durch Aufklärung und Mitgestaltung wichtig. Hiermit stellen Sie sicher, dass die Veränderung von der Belegschaft mitgetragen wird, welches zweifelsfrei der Grundstein für jedes erfolgreiche Vergütungssystems ist.

Eigentlich bekannt, jedoch in der Praxis oft vergessen!

Fragt man diesen oder jenen Menschen, ob er glaube, dass Er oder andere einen Menschen motivieren könne, kommt zumeist aus tiefstem Inneren ein selbstbewusstes JA! Aber wie um alles in der Welt soll das denn gehen? Etwa getreu der alten Vertriebsweisheit: Wenn Du andere anstecken willst, musst Du selber brennen…?

Selbstverständlich ist längst bekannt, dass es grundsätzlich zwei Formen von Motivation gibt, die äußere und innere Motivation.

1. Die äußere Motivation, oder auch extrinsische Motivation genannt = Mittel zum Zweck, z. B. Arbeit als Mittel Geld zu verdienen, Sicherheit zu haben, Anerkennung zu bekommen.
2. Die innere Motivation (intrinsische Motivation). Diese liegt dann vor, wenn eine Aufgabe oder eine Tätigkeit als sinnvoll erlebt wird und es sich somit lohnt dafür einzusetzen. Man muss sich verantwortlich dafür fühlen und auch die Ergebnisse und Auswirkungen erkennen können.

Aber fragen wir uns doch einmal, die wir sicher alle schon mal in einem abhängigen Arbeitsverhältnis standen, wie wir uns fühlten, wenn wir vom Vorgesetzten – manchmal sogar ungerechtfertigt- einen Anraunzer einsteckten…und denken wir aber auch einmal daran, wie es war, als unser Chef uns auf die Schulter klopfte: “Junge, hast Du gut gemacht. Das war Spitze!”

Was ist da in uns frei geworden? Wie haben wir uns da gefühlt? Jedoch das alles Entscheidende ist hier: Wie sind wir daraus resultierend unsere nächste Aufgabe angegangen?

Bleibt die Frage: Was hat das unseren Chef gekostet…?

Nur die Überwindung es zu tun! Viktor Wilcox hat es einmal so gesagt: „Ein Schulterklopfen ist nur ein paar Rückenwirbel entfernt von einem Tritt in den Hintern, ihm aber, was die Folgen betrifft, um Meilen voraus.”

Mein Fazit ist, dass die Hauptmotivation aus dem Inneren kommt, aus jedem Menschen selbst. Aber was wir als Unternehmer oder Manager tun können, ist den Menschen zum einen ein Umfeld zur Eigenmotivation zu schaffen und zum anderen nie zu vergessen auch zu loben. Selbstverständlich sollte man nicht loben, nur um gelobt zu haben! Denn damit verliert das Lob an Wert und man läuft Gefahr unglaubwürdig zu werden. Andererseits: Tun wir nicht alle täglich Dinge, die eines Lobes wert sind? Selbst ein kleiner Fortschritt, eine kleine Verbesserung, die viel Anstrengung und Mühe gekostet hat, ist ein Lob wert – selbst wenn das zu erreichende Ziel noch weit weg ist. Gerade dann nämlich, kann ein Lob die Wirkung eines Turbos haben!

Wie man sieht, ist das gar nicht so schwer. Wann fangen wir damit an, uns zu überwinden und es endlich täglich zu leben?