Glaubt man den Experten, schrammt die deutsche Wirtschaft im kommenden Jahr nur knapp an einer Rezession vorbei. Wahrscheinlich wird’s (mal wieder) nicht ganz so schlimm – dennoch ist Sparen angesagt. Und zwar so, dass darunter weder Mitarbeiter noch der Status des Unternehmens leiden. Besonders in folgenden Bereichen lässt sich so mancher Euro retten beziehungsweise zusätzlich erwirtschaften:

Firmenwagen

Untersuchungen haben ergeben, dass Firmenwagen die weitaus meiste Zeit ungenutzt herumstehen. Die Kosten für Leasing, Steuer und Versicherung laufen dabei natürlich unverändert weiter. Als Alternative bietet sich an, Mitarbeiter mit ihren Privatwagen fahren zu lassen und ihnen Kilometergeld zu zahlen. Wesentlich „moderner“ ist allerdings Carsharing. Inzwischen gibt es einige Firmen – beispielsweise die Bahn-Tochter Flinkster, Car2go und Cambio Carsharing – die Autos nach günstigen Dauerkonditionen vermieten. Meist wird eine Basispauschale von 10 bis 30 Euro pro Monat und Fahrzeug verlangt, hinzu kommen Stunden- und Kilometergeld. Ergebnis: Statt für parkende, wird nahezu ausschließlich für fahrende Autos gezahlt. Unterm Strich kann dies etliche Euro sparen.

Marketing

Schon Henry Ford Senior erkannte, dass die Hälfte eines Werbebudgets sinnlose Kosten seien. Er habe nur nicht gewusst, welche Hälfte. An diesem Szenario hat sich zwar bis heute nicht allzu viel geändert; dennoch sollten Sie Ihre Marketing-Aktivitäten auf typische Preistreiber hin untersuchen. Dazu zählen in erster Linie großflächige Anzeigen in auflagenstarken Publikumsmedien. Zum direkten Vergleich fordern Sie die Tarife jener Fachzeitschriften an, die Ihre Kunden typischerweise lesen. Ergebnis: Mit einer Belegung dieser Titel eliminieren Sie nicht nur die ansonsten großen Streuverluste, Sie sparen auch noch viel Geld und können sich zudem über steigende Resonanz aus Kundenkreisen freuen.

Computer

Im Zuge der digitalen Aufrüstung kehrten in so manchen Büros PCs ein, die für die geplanten Einsatzbereiche viel zu leistungsstark und damit zu teuer sind. Oder wozu benötigt ein Rechner für die Textverarbeitung eine Grafikkarte mit 3D-Optionen oder Festplatten im dreistelligen Gigabyte-Bereich? Steht bei Ihnen demnächst ein Austausch der Computer an, sollten Sie sich auch so genannte Thin Clients ansehen. Das sind Mini-Rechner für wenige Hundert Euro, die an einen Server angeschlossen sind. Auf Thin Clients läuft nur die Software, die für den Zugriff auf zentral betriebene Anwendungen benötigt wird. Die Minis sind nicht nur deutlich weniger anfällig für Störungen und Fehlbedienungen, sie verbrauchen auch erheblich weniger Strom als normale PCs und verhalten sich außerdem mucksmäuschenstill. Ergebnis: Sie sparen sowohl bei der Anschaffung als auch im Betrieb der Kleinrechner sehr viel Geld.

Räumlichkeiten

In vielen Firmen leisten Mitarbeiter wahre Langstreckenrekorde: Sie rennen täglich mehrere Kilometer zwischen zu weit auseinander liegenden Büroräumen hin und her. Hinzu kommen lange Wege zum Kopierer oder zum Faxgerät. Sehr oft fehlen auch schallisolierte Räume zum konzentrierten Arbeiten, Besprechungsräume sind häufig zu klein und ungemütlich, Büromöbel trist und alt. Mit ein wenig Planung und relativ geringen Investitionen lässt sich hier einiges verbessern. Ergebnis: Mitarbeiter sind motivierter und sparen Zeit, was sich positiv auf das Betriebsergebnis auswirken kann.

Was wäre, wenn – Sie plötzlich nicht mehr arbeiten könnten? Bedingt etwa durch eine Krankheit oder einen Unfall. Laut einer Untersuchung des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn stehen die Chancen dafür bei rund 1:4, das heißt, etwa ein Viertel der Unternehmensnachfolgen geschehen vollkommen unerwartet. Und nicht nur das: Schon ein 14-tägiger Ausfall des Chefs kann reichen, um die Firma in eine existenzielle Schieflage zu bringen, so eine Studie der Hamburger Industrie- und Handelskammer. Wer auf solche Fälle nicht vorbereitet ist, riskiert unter Umständen sein Lebenswerk.

Denn besonders in Familienbetrieben herrscht oft der Glaube an die Unverwundbarkeit des Inhabers. In der Praxis zeigt sich immer wieder, dass jemand der seinem Betrieb über Jahrzehnte den größten Teil seiner Zeit gewidmet hat, oft nicht rechtzeitig loslassen kann. Und nicht selten regiert dann der Patriarch oder die Patriarchin bis ins hohe Alter! Selbst relativ unwichtige Entscheidungen müssen vielfach „von oben“ erst abgesegnet werden, der Kauf eines neuen Druckers oder PCs beispielsweise. Die Kommunikation mit Schlüsselkunden ist oftmals ebenso ausschließlich Chefsache, wie die mit den wichtigsten Lieferanten. Fällt dann die letzte instanzliche Entscheidungsebene plötzlich weg, ist die Firma wie paralysiert. Rechnungen können beispielsweise nicht mehr fakturiert werden und Aufträge müssen auf Eis gelegt werden. Das kann bei längerer Abwesenheit des Inhabers eine Firma in die Insolvenz treiben.

Qualifizierte Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligen

Ratsam ist es daher generell einen Plan für die Nachfolgeregelung in der Schublade zu haben. Vor allem dann, wenn der Chef sich dem Rentenalter nähert oder dieses bereits überschritten hat. Letztendlich geht es darum, sich selbst überflüssig zu machen!
Wissen und Erfahrung lassen sich zwar nicht so ohne weiteres delegieren, dennoch sollten  qualifizierte Mitarbeiter frühzeitig an grundlegenden Entscheidungen beteiligt werden. Wenn die Nachfolge noch nicht geregelt ist, ist ein „Notfallkoffer“, wie er von den Risikomanagern des TÜV-Süd entwickelt wurde, empfehlenswert. Dieser Koffer – es kann auch ein Bankschließfach sein – darf nur dann geöffnet werden, wenn der Unternehmensinhaber komplett ausfällt. Er enthält beispielsweise Vollmachten für Geschäftskonten, das Testament, eine Liste der wichtigsten Lieferanten und Kunden sowie Anweisungen für die Fortführung von wichtigen Projekten. Außerdem sollten Passwörter für Computer und PINs fürs Online-Banking hinterlegt werden.

Dass eine klare Regelung für den Nachfolger des Inhabers auch die finanzielle Ausstattung des Unternehmens beeinflussen kann, beweisen auch die „Mindestanforderungen an das Betreiben von Kreditgeschäften“, die seit einigen Jahren gelten. Demnach sind Banken verpflichtet, alle Risikooptionen mit entsprechendem Eigenkapital zu hinterlegen. Kreditinstitute gewichten bei der Beurteilung der Bonität das Management und die Nachfolge bereits mit 15 Prozent. Darüber hinaus sollte klar sein, dass Firmeninhaber über 60 Jahre ohne Nachfolgeregelung ganz eindeutig ein erheblicher Risikofaktor.

Vor einiger Zeit rief mich Herr Marc Herwig von der dpa an und bat mich einige Worte zum Thema “D e l e g i e re n” zu sagen. Sein Artikel ist unter anderem in der Hannoverschen Allgemeinen Zeitung und im Hamburger Abendblatt erschienen. Lesen Sie hier den Artikel: “Delegieren will gelernt sein”

Peter Drucker:

“Eine Analogie (zum Manager) liefert der Dirigent eines Symphonieorchesters, durch dessen Einsatz, Vision und Führungskraft die einzelnen Instrumentalparts, die für sich allein genommen nur ´Lärm` sind, zum lebendigen Ganzen der Musik zusammenwachsen. Aber dem Dirigenten liegt die Partitur des Komponisten vor; er ist nur Interpret. Der Manager ist Komponist und Dirigent in einer Person.”

Sune Carlson:

“Vor dieser Studie stellte ich mir den CEO stets als einen Orchesterdirigenten hoch oben auf seinem Podest vor. Jetzt bin ich in gewisser Hinsicht geneigt, in ihm die Marionette zu sehen, an deren Strippen Hunderte von Leuten ziehen, um sie zu zwingen, sich so oder anders zu verhalten.”

Leonard Sayles:

“Der Manager ist wie der Dirigent eines Symphonieorchesters, der bestrebt ist, eine wohlklingende Aufführung zu gewährleisten, in der die Beiträge der einzelnen Instrumente koordiniert und sequenziert, in ein Muster gebracht und im Tempo aufeinander abgestimmt werden, während die Orchestermitglieder diverse individuelle Schwierigkeiten meistern, Bühnenarbeiter Notenständer bereitstellen, Hitze und Kälte dem Publikum und den Instrumenten zu schaffen machen und die Sponsoren des Konzerts auf widersinnigen Programmänderungen bestehen.”

Welcher Metapher stimmen Sie zu?

Vor mehr als 15 Jahren definierte der US-amerikanische Zukunftsforscher John Naisbitt den Begriff „High Touch“. Der Wissenschaftler ist der Ansicht, dass die völlige Automatisierung aller geschäftlichen Beziehungen (High Tech) früher oder später scheitert und dass es keinen Ersatz für die “persönliche Note” gibt. Dass er damit offenbar richtig liegt, zeigt die derzeitige Situation bei einigen mittelständischen Betrieben: Trotz guter Auftragslage verlassen qualifizierte Fachkräfte das Unternehmen und wenden sich dem Wettbewerber zu. Die verbliebenen müssten nun eigentlich mehr arbeiten, um das Pensum zu schaffen. Denn Ersatz ist auf dem Arbeitsmarkt kaum in Sicht. Dass dies in den seltensten Fällen funktioniert, liegt oft an mangelnder Motivation. Und die lässt sich laut Naisbitt nur über jene „persönliche Note“ erreichen.

In den vergangenen Jahren haben viele Firmen in modernste Kommunikationstechnik investiert. Die rein digitale Kommunikation per Smartphone oder Internet mag zwar Prozesse beschleunigen und verbessern, die Lebensqualität der Mitarbeiter bleibt dabei aber häufig auf der Strecke. Es fehlt oft einfach an der persönlichen Ansprache, am direkten zwischenmenschlichen Dialog! Das Geld allein nicht als Motivation reicht, ist schon lange bekannt und wird auch immer wieder durch Umfragen und neue Studien belegt. So z.B. auch von einer aktuellen Umfrage von Forrester Research. Demnach ließen sich zwei Drittel der befragten IT-Experten schon durch ein gutes Verhältnis zu Vorgesetzten motivieren. Wenn dieser allerdings nur durch E-Mails, SMS oder Video-Chats zu erreichen sei, würden die von Naisbitt beschworene „persönliche Note“ und damit die Motivation über kurz oder lang verkümmern.

Meine Tipps zur Mitarbeitermotivation in Stress-Zeiten:

• Definieren Sie in Einzelgesprächen gemeinsam zu erreichende Ziele.
• Pflanzen Sie Ihre Vision in die Köpfe Ihrer Mitarbeiter.
• Schaffen Sie Vertrauen durch Verständnis und seien Sie auch mal “Mensch”. Personalführung nach Gutsherrenart stößt auf Ablehnung!
• Sorgen Sie für gute Rahmenbedingungen, beispielsweise für Zuschüsse zu Fahrtkosten oder Mahlzeiten.
• Übertragen Sie mehr Verantwortung, um Positionen interessanter zu machen.
• Ganz wichtig: Seien Sie ein Vorbild an Zuverlässigkeit, versprechen Sie nichts, was Sie nicht auch halten können.
• Empfehlenswerte Lektüre: „Soziale Intelligenz“ von Daniel Goleman

Als echter Motivationsschub hat sich in einem unserer letzten Beratungsprojekte übrigens eine Entscheidung erwiesen, die auf den ersten Blick wie ein technologischer Rückschritt anmutet: Die E-Mail-Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzen eines Unternehmensstandorts wurde für einen bestimmten Zeitraum komplett abgeschafft! Mails konnten nur noch an Externe geschickt und von diesen empfangen werden. Das Erstaunliche: In dieser Firma sprach man plötzlich wieder miteinander, auch in der Chefetage. Unangenehme Dinge mussten nun persönlich geklärt werden und nicht mehr hinter der Maske einer E-Mail. Das hat das ganze Team zusammengeschweißt, zu deutlich mehr Spaß an der Arbeit und damit zu mehr Effizienz geführt.

Auch Henry Mintzberg – wohl einer der bedeutensten Managementvordenkern – schreibt in seinem Buch “managen“: “die Gefahr der email liegt darin, dass sie dem Manager den Eindruck vermitteln, im Kontakt mit anderen Menschen zu stehen, während der einzig reale Kontakt derjenige zur Tastatur ist. Das kann ein altbekanntes Problem der Managertätigkeit verstärken: Eine schillernde neue Technologie vermittelt dem Manager die Illusion, die Situation im Griff zu haben…Am Telefon kann man den anderen unterbrechen, grummeln oder von einem Punkt zum anderen springen; in Besprechungen kann man zustimmend nicken oder gelangweilt abwinken. Erfolgreiche Manager nehmen solche Signale wahr. Bei einer email weiß ich nicht, wie der andere reagiert, bevor nicht die Rückantwort eintrifft, und auch dann weiß ich nicht, ob die Worte sorgfälltig gewählt oder in Eile hingeschrieben wurden.”

Die richtigen Mitarbeiter an den richtigen Positionen zu haben ist sicherlich der Schlüssel zum Erfolg jedes Unternehmens. Dies funktioniert jedoch nicht immer!

Ein Grund warum das so ist erklärt das „Peter-Prinzip“. Laurence Peter und Raymond Hull haben im Jahr 1969 in Ihrem Buch „The Peter-Principle“ auf humorvolle Art & Weise dargestellt, dass in einer Hierarchie jeder Beschäftigte dazu neigt, bis zu seiner persönlichen Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen. Demnach ist es unumgänglich, dass nach einer gewissen Zeit, jede Position einer Organisation von einem Mitarbeiter besetzt wird, der unfähig ist seine Aufgaben zu erfüllen.

In dem Kurzfilm den ich Ihnen heute hier zeigen möchte, wird dieses Prinzip am Beispiel des Aufstiegs eines Krokodils, einer Maus, einer Katze und eines Elefanten in einer Schwimmringfabrik verdeutlicht. Der Kurzfilm ist wirklich großartig gemacht und hat auch demensprechend den Wirtschaftsfilmpreis 2007 gewonnen. Also viel Spass beim Ansehen!

Der aktuelle Dioxin-Skandal zeigt einmal mehr: Wird die Regelüberwachung (Compliance)  – aus voller Absicht oder durch Nachlässigkeit – außer Kraft gesetzt, können gigantische Schäden entstehen, die sowohl moralisch als auch finanziell ins Abseits führen. Bei zahlreichen Konzernen gehört Compliance zur Tagesordnung, aber auch in kleinen und mittleren Unternehmen (KMUs) ist eine funktionierende Compliance von entscheidender Wichtigkeit.

Ohne Regeln geht’s nicht

Das menschliche Zusammenleben wird von Regeln geprägt, schon seit der Steinzeit. Hätte es keine klaren Vereinbarungen beispielsweise für die Jagd aufs Mammut gegeben – wer weiß, vielleicht würden wir heute gar nicht existieren. Regeln sind aber nur dann sinnvoll, wenn sie auch eingehalten werden. Mehr noch: Dieses Einhalten ist streng zu überwachen. Bei der Jagd aufs Mammut hat sich Nachlässigkeit beim Umgang mit Regeln wohl darin gezeigt, dass weniger Jäger in die Höhle zurückkamen als vorher ausgerückt waren. Oder die Sippe zumindest einige Zeit hungern musste. Heute dauert es meist länger, bis die Konsequenzen erkennbar sind. Doch dafür können sie – siehe Dioxin-Skandal – gleich Millionen von Menschen betreffen.

Verantwortung ist der Schlüssel

Wichtigste Voraussetzung für die Einführung von Compliance sind natürlich entsprechende Regeln. Die definiert entweder die Geschäftsleitung (beispielweise zum Umgang mit recyclingfähigem Abfall) oder sie kommen vom Gesetzgeber beziehungsweise berufsständischen Organisationen. So kennt jeder Unternehmer bestimmt die „Hinweise zur Ersten Hilfe“, die von diversen Berufsgenossenschaften als verpflichtender Aushang zur Verfügung gestellt werden. Aufgabe der Compliance ist es nun, die Einhaltung eines Regelwerks zu überwachen. Dazu muss es zunächst einen Verantwortlichen geben, der möglichst aus der Geschäftsleitung kommt oder dieser direkt unterstellt ist. Diesen „Compliance-Manager“ erwarten dann folgende Aufgaben:

•    Identifikation von Risiken

Dazu gehören im Wesentlichen das Erfassen und Überprüfen von Risikofaktoren innerhalb von Produktionsabläufen, das Abschätzen des finanziellen und rechtlichen Risikos sowie eine genaue Kenntnis aller Rahmenbedingungen.

•    Aufbau eines internen Informationssystems

Mangelnde Fachkenntnis von Mitarbeitern gehört bei der Umsetzung einer Compliance-Strategie zu den gefährlichsten Fallstricken. Wer nicht weiß, wie eine Regel angewandt wird, kann diese naturgemäß nicht befolgen. Der Compliance-Manager muss somit für den Aufbau von Wissen sorgen, beispielsweise über Schulungsmaßnahmen.

•    Aufbau eines externen Informationssystems

Wird gegen eine Regel verstoßen, muss dies Konsequenzen haben. Dazu ist ein Meldesystem notwendig, an das die Geschäftsleitung unmittelbar angeschlossen ist. Für rechtlich relevante Verstöße sind auch Behörden einzubinden.

Dass Compliance alles andere als reiner Selbstzweck ist, steht außer Frage. Die Überwachung des Regelwerks vermeidet unnötige Kosten, zum Beispiel durch materielle Schäden oder Geldstrafen. Zudem beugt gut organisierte Compliance einem Imageverlust vor. Insgesamt gesehen minimieren sich die Risiken eines Unternehmens, die Effizienz steigert sich und die Wettbewerbsfähigkeit wird erhöht – dies gilt selbstverständlich nicht nur für Konzerne, sondern gerade auch für kleinere und mittlere Unternehmen.

Ein durchorganisiertes Qualitätsmanagement (QM) wird für kleinere und mittlere Unternehmen immer wichtiger, denn potentielle Kunden treffen ihre Kaufentscheidungen immer öfter anhand der vorherrschenden Qualität. Nachfolgend möchten wir am Beispiel des Hotelgewerbes aufzeigen, warum ein umfassendes Qualitätsmanagement immer wichtiger wird.

Wissen ist Macht – Nicht wissen kostet Kunden!

Hotelgäste reagieren auf Mängel und Fehler der Service- und Angebotsleistung meist nicht. 96% aller Kunden beschweren sich nicht, sie kommen einfach nicht wieder. Schlechte Erfahrungen werden 10 Personen weitererzählt – nur dem Hotelier nicht und genau das kosten ihm Kunden und Geld. Da der immer härter werdende Kampf um Gäste und Zielgruppen im Hotelgewerbe jeden Tag aufs Neue ausgefochten wird und letztendlich Qualität, Angebot und Preis-/Leistungsverhältnis für eine konstante Auslastung ausschlaggebend sind, ist die Einführung eines QM Systems eine entscheidende und wichtige Grundlage für eine bestmögliche Positionierung des eigenen Hotelproduktes am Markt. Denn nur derjenige, welcher seine Schwächen genau kennt, kann diese abstellen oder in Stärken wandeln. In der Hotellerie muss es nicht unbedingt eine ISO Zertifizierung sein, es gibt durchaus interessante Alternativen. Eine Möglichkeit wäre eine Zertifizierung über die Marke Servicequalität Deutschland mit dem Qualitätssymbol „Q“.

Q – das Zertifikat für Servicequalität

Das “Q” ist das Siegel für Servicequalität in Deutschland. Über 2.700 Betriebe haben sich bereits bundesweit nach den Q-Kriterien zertifizieren lassen und sich somit im besonderen Maße der Servicequalität verschrieben. Mit dem Schulungs- und Qualitätssiegelprogramm analysieren die Betriebe ihre Dienstleistung konsequent aus der Kunden-Perspektive, um die internen Prozesse nachhaltig und fortwährend zu optimieren. So erhöhen sie die Kundenbindung und verschaffen sich einen Wettbewerbsvorteil. Die Q Zertifizierung findet in 3 Stufen statt. Mehr Informationen dazu unter: http://www.servicequalitaet-deutschland.de/

Der Mystery Check

Eine weitere Möglichkeit wäre, über einen anonymen Hoteltest den vorhandenen Ist-Zustand der vorliegenden Qualität zu messen, was übrigens auch bei der Stufe III der Q – Zertifizierung vorgeschrieben ist. Nach so einem Mystery Check hat man dann einen messbaren Ist-Stand, kann entsprechende Maßnahmen planen und diese umsetzen, um die Qualität konstant zu verbessern.

In einem Mystery Check werden spezielle Kriterienkataloge genutzt, die zwischen 500 und 1.500 Qualitätsfragen beantworten. Darüber hinaus folgt eine Foto- und Audio Dokumentation von allen kritisierten Punkten und ein umfassender Bericht mit Handlungsempfehlungen. Aber das Wichtigste ist, dass solch ein Mystery Hoteltest völlig anonym abläuft, d.h. kein Mitarbeiter im Hause, noch nicht einmal der Hoteldirektor, weiß, dass sich unter den Gästen ein Hoteltester befindet. Hierzu werden in der Praxis auch häufig Tarnnamen und –Identitäten benutzt. Bei diesen Mystery Hoteltests werden ausschließlich branchenerfahrene Hoteltester eingesetzt und leisten auch ein klein wenig Detektivarbeit.

So wird zum Beispiel im ersten Schritt ein Reservierungsanruf durchgeführt, welcher dann, je nach ausführender Firma, auch aufgezeichnet wird und mit Einverständnis des Mitarbeiters später zu Schulungszwecken eingesetzt werden kann. Bei den zu prüfenden Kriterien wird natürlich differenziert, um was für ein Hotelprodukt es sich handelt. Bei einem 5 Sterne Haus greifen ganz andere Standards als beispielsweise bei einem 3 Sterne Hotel.

Für den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance

Dieses fängt bereits bei der telefonischen Reservierung an. Grundsätzlich gilt dem potentiellen Hotelgast hier bereits einen Eindruck über die Qualität des Hotels zu vermitteln, welche er bei seinem Aufenthalt erwarten kann. In vielen Hotelbetrieben wird diese Art der Erstbindung leider jedoch noch zu wenig genutzt. Schwachpunkte liegen hier insbesondere bei vielen Einzelhotels vor, Hotelketten nutzen diese Instrumente wesentlich häufiger. Was erwartet der Kunde, welcher zum Beispiel in einem 4 Sterne Hotel reservieren möchte. In erster Linie einmal eine freundliche und nette Stimme mit einer herzlichen Begrüßung, dann natürlich die volle Aufmerksamkeit des Rezeptionsmitarbeiters und keine hastig und im vorbeigehen aufgenommene Schnellreservierung. Wenn es sich um einen Neukunden handelt, sollte das Hotel auch die Möglichkeit nutzen dem anrufenden Gast kurz das Hotel und auch die Möglichkeiten im Haus wie z.B. Wellnessangebote, Massagen o.ä. zu beschreiben, denn man kann davon ausgehen, dass potentielle Gäste nicht nur in einem Hotel anfragen. Auch sollten die verschiedenen Zimmerkategorien und Preise genannt werden, damit der Kunde eine bestmögliche Entscheidung laut seiner Bedürfnisse treffen kann. Neben der Aufnahme der Gästedaten, welche erforderlich sind, damit der Meldeschein bei der Anreise bereits ausgefüllt ist und der Gast diesen nur noch unterschreiben muss, sollte das Hotel auch gleich die Option nutzen, zusätzlichen Umsatz zu generieren. Hier könnte man ganz dezent fragen, ob denn eine abendliche Tischreservierung im Restaurant gewünscht wird. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Personalisierung zur Gästebindung. Hier empfiehlt es sich, den künftigen Hotelgast bereits beim Reservierungsgespräch mehrfach mit seinem Namen anzusprechen. Nachdem der Hotelmitarbeiter den Kunden mit Freundlichkeit, Know How und Fachwissen überzeugt hat, sollte auch von selbst eine Reservierungsbestätigung angeboten werden, um evtl. Missverständnisse zu vermeiden und den Beherbergungsvertrag abzuschließen. Eine freundliche und personalisierte Verabschiedung und der Wunsch nach einem schönen Tag ist als Abschluss des Gespräches ebenfalls ein Muss-Kriterium. Bei einem 4 Sterne Hotel gibt es allein für die telefonische Reservierung ca. 30 Kriterien, die es seitens der Hotelmitarbeiter zu erfüllen gilt.

Fazit

Wenn man diese Standards beherzigt, hat man seine Etappenziele erreicht, nämlich:

1. dem potentiellen Kunden einen professionellen Eindruck zu vermitteln
2. durch Freundlichkeit und Information eine Buchung zu generieren
3. durch aktiven Verkauf von Zusatzleistungen den Hotelumsatz zu steigern

Jetzt hat man natürlich auch beim Kunden eine Erwartungshaltung an das Hotel geweckt, welche ab dem Zeitpunkt der Anreise selbstverständlich auch erfüllt werden muss, am besten sogar noch übertroffen werden soll. Wie dies gelingen kann, erfahren Sie im 2. Teil….

Ihr Andreas Winkler

…lässt sich mit einem gut gemachten Bankkonzept gegensteuern. Profitieren auch Sie von den Becker von Buch Erfahrungen!

Seit der Einführung von „Basel II“ unterliegen Finanzdienstleister erhöhten Anforderungen an die Absicherungen von Kreditrisiken durch ihr Eigenkapital. Banken und Sparkassen sind deshalb dazu übergegangen, die Ratings ihrer gewerblichen Kunden, so genannte IRB-Ansätze (“internal rating based”, auf internen Einstufungen basierender Ansatz) besonders restriktiv zu handhaben. Betroffen sind davon naturgemäß jene Unternehmen, die Kreditlinien in Anspruch nehmen und deren Umsätze bei gleich bleibenden Kosten längere Zeit rückläufig sind. Denn damit steigt für das Finanzinstitut das Ausfallrisiko, das Rating könnte gefährlich absinken. Eine aktuelle Umfrage des Bundesverbandes mittelständischer Wirtschaft (BVMW) zeigt, dass sogar jedes zweite mittelständische Unternehmen in Deutschland mit seinem Kreditinstitut in den vergangenen zwölf Monaten negative Erfahrungen gemacht haben. Konkret beklagen die circa 1300 befragten Unternehmer aus diversen Branchen, dass die Banken mehr Sicherheiten für Kredite verlangen, weniger Neukredite anbieten, die Informationspflichten verschärft und die Zinsmarge erhöht haben. „Wenn die Hausbank Druck macht und schlimmstenfalls mit der Kündigung der Kreditlinie droht, lässt sich mit einem Bankkonzept gegensteuern“, erklärt Dr. Thomas Lehmann von der Becker von Buch Unternehmensberatung. „Das ist zwar kein Allheilmittel, die Banker erkennen aber, dass sich der Unternehmer pro-aktiv mit seiner finanziellen Situation auseinandersetzt und über das Basiswissen für eine erfolgreiche Geschäftsführung verfügt. Zumindest eine Schonfrist kann man dabei herausschlagen.“

Diese fünf Punkte sollten in einem Bankkonzept ausführlich behandelt werden:

1. Entwicklung des Unternehmens
Dazu gehören Jahresbilanzen beziehungsweise Gewinn/Verlust-Abrechnungen und betriebswirtschaftliche Auswertungen. Wichtig sind aber auch Angaben zu chronologischen Veränderungen hinsichtlich der Belegschaft, bei Produktionsanlagen oder Geschäftsräumen. Den Mitarbeitern der Bank oder Sparkasse muss klar werden, dass sich das Unternehmen im Lauf der Zeit gut im Markt behauptet hat, selbst wenn sich hier oder da Dellen in der Erfolgsbilanz zeigen.

2. Lage des Unternehmens inklusive Kundenstruktur
Dieser Punkt ist für Einzelhändler ganz essentiell. Liegt das Geschäft beispielsweise in einem (inzwischen)  unterprivilegierten Stadtteil und verkauft Dinge des täglichen Lebens unter hohem Wettbewerbsdruck, sind die Zukunftsaussichten wohl eher negativ. Anders sieht es aus, wenn mit nachfragestarken Produkten gehandelt wird, das Unternehmen über eine erwiesen hohe Expertise verfügt und sich die Kundenstruktur überwiegend aus gutsituierten Menschen rekrutiert. Wichtig: Schönfärberei bringt nichts, die Bank oder Sparkasse verfügt mit Sicherheit über vergleichbare Angaben der Konkurrenz.

3. Strategische Ausrichtung
„Business is War“, so ein japanisches Sprichwort. Die Waffen in diesem „Krieg“ sind zwar weder scharf noch explosiv, sie müssen aber dennoch strategisch eingesetzt werden. Beispielsweise bei der Erschließung neuer Zielgruppen. Ist die Strategie – also die langfristige Ausrichtung des Unternehmens – Erfolg versprechend, wird sich ein Banker dem nicht verschließend können.

4. Unternehmenskonzept zum „Change Management“
Befindet sich das Unternehmen bereits in einer Schieflage, hilft aus Sicht der Finanzdienstleister weder beten noch hoffen. Gefragt sind konkrete und nachvollziehbare Maßnahmen, die aus roten schwarze Zahlen machen können. Dazu gehören zum Beispiel die Ausweitung des Sortiments, bessere Einkaufskonditionen und neue Dienstleistungen, aber auch Personalabbau und Einsparungen bei Löhnen und Gehältern.

5. Betriebswirtschaftliche Zukunftsplanung
Hier geht es ausschließlich um Zahlen. Ganz obenan: Eine (realistische!) Hochrechnung der Einnahmen und Ausgaben für das laufende Jahr sowie eine Prognose für die kommenden drei Jahre. Ergänzt werden sollte die Aufstellung mit einer Liquiditätsplanung und einem Soll/Ist-Vergleich auf Monatsbasis.

„Mit einem insgesamt optimistischen und belastbaren Bankkonzept wird man zu einem gern gesehenen Gesprächspartner“, sagt Lehmann. „Wenn dann noch das Meeting in einer entspannten Atmosphäre abläuft, stehen die Chancen für eine positive Bewertung des eigenen Unternehmens ausgesprochen gut.“

Der Kontakt zu Tausenden von Klein- und Mittelständischen Unternehmern im deutschsprachigen Europa zeigt, dass das Thema „Kostenkontrolle“ oft zu sehr aus der Sicht einer Privatperson – sehr selten aus der Sicht des Investors – betrachtet wird. Damit hat das Unternehmen dann auch keine professionelle „Gewinnkontrolle“! Für eine Privatperson ist ein Rumpsteak für 20€ TEURER als ein Wiener Schnitzel für 10€. Ein Unternehmer – und sei er noch so klein – ist aber immer ein Investor. Für ihn gilt dies dann so NICHT, sondern er sollte den Invetitionsgedanken bei eine Ausgabe nie vergessen!

Er investiert – übrigens sogar in Menschen – kauft Waren, Güter oder Dienstleistung, um durch einen Verkauf derselben einen Gewinn zu erwirtschaften. Die Frage ist also: Wann ist eine Investition teuer? Oder: Wann rentiert sich eine Investition? Die Antwort ist zunächst einfach: Wenn sie mehr einbringt als sie kostet – oder: Sie ist „preiswert“, wenn sie den „Preis wert“ ist. Das sehen die Unternehmer auch – nur bei der Umsetzung dieses Gedankens lassen viele die notwendige Konsequenz vermissen.

Umsatz vs. Rohgewinn
Die Frage an dieser Stelle lautet dann: Woran kann man ablesen „was die Investition eingebracht hat“? 99 von 100 Unternehmern werden an dieser Stelle antworten: „An der Umsatzentwicklung“. Und das ist falsch!
Der Umsatz eines Unternehmens lässt sich durch den Kauf und gleichzeitigen Verkauf (zum Einkaufspreis) von teuren Handelswaren beliebig erhöhen – oder anders formuliert: Der Wareneinsatz eines Unternehmens ist in der Regel – wenn auch nur gering – so doch stets variabel. Diese „Volatilität“ wirkt sich aus auf das Verhältnis „Kosten/Umsatz“ und verfälscht somit die Kennzahl zur Kontrolle der Kosten. Erstaunlich ist, dass in der Regel selbst die Steuerberater in ihren betriebswirtschaftlichen Auswertungen die Kosten ins Verhältnis zum Umsatz setzen. Die Kosten gehören ins Verhältnis gesetzt zum „erwirtschafteten Kapital“. „Erwirtschaftet“ wird aber in einem Unternehmen nicht der Umsatz – der ist teilweise gekauft durch Wareneinsatz und Fremdleistung – sondern der „Rohgewinn“. Also das, was aus Hände arbeit geschaffen wird.  Nicht der Umsatz, sondern nur der Rohgewinn steht zur Deckung der Kosten zur Verfügung. Daraus folgt, dass eine Personalaufstockung um 10% genau dann rentabel ist, wenn sie eine Erhöhung des Rohgewinns um >10% zur Folge hat. Dies ist selbst bei sinkendem Umsatz möglich. Oder: Ein Unternehmer, dem es nicht gut geht und der (oft auf Druck der Bank) Personal abbaut, erkennt nur dann ob der Abbau rentabel war, wenn der Abbau der Personalkosten höher ausfällt als der möglicherweise damit verbundene Rückgang des Rohgewinns. Dies ist oft nicht der Fall – und die negative Spirale setzt sich fort…

Kostenkontrolle / Gewinnkontrolle / Budgetierung
Sehr einfach ausgedrückt, bedeutet Kostenkontrolle genau dann Gewinnkontrolle, wenn die Kosten geringer gehalten werden als der Rohgewinn. Dieser Gedanke lässt sich leicht auf die Budgetierung eines Unternehmens übertragen: Um ein Budget zu optimieren, sollte es nicht mit absoluten Werten, sondern im Verhältnis zum Rohgewinn geschrieben werden. Es gibt zahlreiche Kostenträger, bei denen sich das sehr leicht umsetzen lässt (Werbeausgaben, Provisionen…). Wie sich dieser Gedanke auch auf die Personalkosten (sehr häufig der größte Kostenblock) übertragen lässt, finden Sie in einem der nächsten Artikel von mir.

Ihr Martin Beckschäfer