…lässt sich mit einem gut gemachten Bankkonzept gegensteuern. Profitieren auch Sie von den Becker von Buch Erfahrungen!

Seit der Einführung von „Basel II“ unterliegen Finanzdienstleister erhöhten Anforderungen an die Absicherungen von Kreditrisiken durch ihr Eigenkapital. Banken und Sparkassen sind deshalb dazu übergegangen, die Ratings ihrer gewerblichen Kunden, so genannte IRB-Ansätze (“internal rating based”, auf internen Einstufungen basierender Ansatz) besonders restriktiv zu handhaben. Betroffen sind davon naturgemäß jene Unternehmen, die Kreditlinien in Anspruch nehmen und deren Umsätze bei gleich bleibenden Kosten längere Zeit rückläufig sind. Denn damit steigt für das Finanzinstitut das Ausfallrisiko, das Rating könnte gefährlich absinken. Eine aktuelle Umfrage des Bundesverbandes mittelständischer Wirtschaft (BVMW) zeigt, dass sogar jedes zweite mittelständische Unternehmen in Deutschland mit seinem Kreditinstitut in den vergangenen zwölf Monaten negative Erfahrungen gemacht haben. Konkret beklagen die circa 1300 befragten Unternehmer aus diversen Branchen, dass die Banken mehr Sicherheiten für Kredite verlangen, weniger Neukredite anbieten, die Informationspflichten verschärft und die Zinsmarge erhöht haben. „Wenn die Hausbank Druck macht und schlimmstenfalls mit der Kündigung der Kreditlinie droht, lässt sich mit einem Bankkonzept gegensteuern“, erklärt Dr. Thomas Lehmann von der Becker von Buch Unternehmensberatung. „Das ist zwar kein Allheilmittel, die Banker erkennen aber, dass sich der Unternehmer pro-aktiv mit seiner finanziellen Situation auseinandersetzt und über das Basiswissen für eine erfolgreiche Geschäftsführung verfügt. Zumindest eine Schonfrist kann man dabei herausschlagen.“

Diese fünf Punkte sollten in einem Bankkonzept ausführlich behandelt werden:

1. Entwicklung des Unternehmens
Dazu gehören Jahresbilanzen beziehungsweise Gewinn/Verlust-Abrechnungen und betriebswirtschaftliche Auswertungen. Wichtig sind aber auch Angaben zu chronologischen Veränderungen hinsichtlich der Belegschaft, bei Produktionsanlagen oder Geschäftsräumen. Den Mitarbeitern der Bank oder Sparkasse muss klar werden, dass sich das Unternehmen im Lauf der Zeit gut im Markt behauptet hat, selbst wenn sich hier oder da Dellen in der Erfolgsbilanz zeigen.

2. Lage des Unternehmens inklusive Kundenstruktur
Dieser Punkt ist für Einzelhändler ganz essentiell. Liegt das Geschäft beispielsweise in einem (inzwischen)  unterprivilegierten Stadtteil und verkauft Dinge des täglichen Lebens unter hohem Wettbewerbsdruck, sind die Zukunftsaussichten wohl eher negativ. Anders sieht es aus, wenn mit nachfragestarken Produkten gehandelt wird, das Unternehmen über eine erwiesen hohe Expertise verfügt und sich die Kundenstruktur überwiegend aus gutsituierten Menschen rekrutiert. Wichtig: Schönfärberei bringt nichts, die Bank oder Sparkasse verfügt mit Sicherheit über vergleichbare Angaben der Konkurrenz.

3. Strategische Ausrichtung
„Business is War“, so ein japanisches Sprichwort. Die Waffen in diesem „Krieg“ sind zwar weder scharf noch explosiv, sie müssen aber dennoch strategisch eingesetzt werden. Beispielsweise bei der Erschließung neuer Zielgruppen. Ist die Strategie – also die langfristige Ausrichtung des Unternehmens – Erfolg versprechend, wird sich ein Banker dem nicht verschließend können.

4. Unternehmenskonzept zum „Change Management“
Befindet sich das Unternehmen bereits in einer Schieflage, hilft aus Sicht der Finanzdienstleister weder beten noch hoffen. Gefragt sind konkrete und nachvollziehbare Maßnahmen, die aus roten schwarze Zahlen machen können. Dazu gehören zum Beispiel die Ausweitung des Sortiments, bessere Einkaufskonditionen und neue Dienstleistungen, aber auch Personalabbau und Einsparungen bei Löhnen und Gehältern.

5. Betriebswirtschaftliche Zukunftsplanung
Hier geht es ausschließlich um Zahlen. Ganz obenan: Eine (realistische!) Hochrechnung der Einnahmen und Ausgaben für das laufende Jahr sowie eine Prognose für die kommenden drei Jahre. Ergänzt werden sollte die Aufstellung mit einer Liquiditätsplanung und einem Soll/Ist-Vergleich auf Monatsbasis.

„Mit einem insgesamt optimistischen und belastbaren Bankkonzept wird man zu einem gern gesehenen Gesprächspartner“, sagt Lehmann. „Wenn dann noch das Meeting in einer entspannten Atmosphäre abläuft, stehen die Chancen für eine positive Bewertung des eigenen Unternehmens ausgesprochen gut.“

Der Kontakt zu Tausenden von Klein- und Mittelständischen Unternehmern im deutschsprachigen Europa zeigt, dass das Thema „Kostenkontrolle“ oft zu sehr aus der Sicht einer Privatperson – sehr selten aus der Sicht des Investors – betrachtet wird. Damit hat das Unternehmen dann auch keine professionelle „Gewinnkontrolle“! Für eine Privatperson ist ein Rumpsteak für 20€ TEURER als ein Wiener Schnitzel für 10€. Ein Unternehmer – und sei er noch so klein – ist aber immer ein Investor. Für ihn gilt dies dann so NICHT, sondern er sollte den Invetitionsgedanken bei eine Ausgabe nie vergessen!

Er investiert – übrigens sogar in Menschen – kauft Waren, Güter oder Dienstleistung, um durch einen Verkauf derselben einen Gewinn zu erwirtschaften. Die Frage ist also: Wann ist eine Investition teuer? Oder: Wann rentiert sich eine Investition? Die Antwort ist zunächst einfach: Wenn sie mehr einbringt als sie kostet – oder: Sie ist „preiswert“, wenn sie den „Preis wert“ ist. Das sehen die Unternehmer auch – nur bei der Umsetzung dieses Gedankens lassen viele die notwendige Konsequenz vermissen.

Umsatz vs. Rohgewinn
Die Frage an dieser Stelle lautet dann: Woran kann man ablesen „was die Investition eingebracht hat“? 99 von 100 Unternehmern werden an dieser Stelle antworten: „An der Umsatzentwicklung“. Und das ist falsch!
Der Umsatz eines Unternehmens lässt sich durch den Kauf und gleichzeitigen Verkauf (zum Einkaufspreis) von teuren Handelswaren beliebig erhöhen – oder anders formuliert: Der Wareneinsatz eines Unternehmens ist in der Regel – wenn auch nur gering – so doch stets variabel. Diese „Volatilität“ wirkt sich aus auf das Verhältnis „Kosten/Umsatz“ und verfälscht somit die Kennzahl zur Kontrolle der Kosten. Erstaunlich ist, dass in der Regel selbst die Steuerberater in ihren betriebswirtschaftlichen Auswertungen die Kosten ins Verhältnis zum Umsatz setzen. Die Kosten gehören ins Verhältnis gesetzt zum „erwirtschafteten Kapital“. „Erwirtschaftet“ wird aber in einem Unternehmen nicht der Umsatz – der ist teilweise gekauft durch Wareneinsatz und Fremdleistung – sondern der „Rohgewinn“. Also das, was aus Hände arbeit geschaffen wird.  Nicht der Umsatz, sondern nur der Rohgewinn steht zur Deckung der Kosten zur Verfügung. Daraus folgt, dass eine Personalaufstockung um 10% genau dann rentabel ist, wenn sie eine Erhöhung des Rohgewinns um >10% zur Folge hat. Dies ist selbst bei sinkendem Umsatz möglich. Oder: Ein Unternehmer, dem es nicht gut geht und der (oft auf Druck der Bank) Personal abbaut, erkennt nur dann ob der Abbau rentabel war, wenn der Abbau der Personalkosten höher ausfällt als der möglicherweise damit verbundene Rückgang des Rohgewinns. Dies ist oft nicht der Fall – und die negative Spirale setzt sich fort…

Kostenkontrolle / Gewinnkontrolle / Budgetierung
Sehr einfach ausgedrückt, bedeutet Kostenkontrolle genau dann Gewinnkontrolle, wenn die Kosten geringer gehalten werden als der Rohgewinn. Dieser Gedanke lässt sich leicht auf die Budgetierung eines Unternehmens übertragen: Um ein Budget zu optimieren, sollte es nicht mit absoluten Werten, sondern im Verhältnis zum Rohgewinn geschrieben werden. Es gibt zahlreiche Kostenträger, bei denen sich das sehr leicht umsetzen lässt (Werbeausgaben, Provisionen…). Wie sich dieser Gedanke auch auf die Personalkosten (sehr häufig der größte Kostenblock) übertragen lässt, finden Sie in einem der nächsten Artikel von mir.

Ihr Martin Beckschäfer

Der Erfolg von variablen Vergütungsmodellen als Instrument zur Leistungs­steigerung wird in der Wissenschaft und Praxis immer wieder kontrovers diskutiert. Einerseits wird die leistungssteigernde Wirkung betont, andererseits liest man – im letzten Jahr fast täglich – von den überhöhten Bonuszahlungen für Banker, die auf Kosten der Beratungsqualität der Kunden gehen. Was ist also richtig?

Der Grundgedanke der variablen Vergütung ist der richtige Ansatz, es gilt jedoch einige Gefahren zu vermeiden:

1. Falsche Unternehmensziele

Eine aktuelle Studie von Hewitt beispielsweise ergab, dass 52 Prozent der Unternehmen den Erfolg eines Vertriebsmitarbeiters an dem Parameter Umsatz messen und 48 Prozent an der erzielten Marge. Jedoch nur 23 Prozent den Vertriebserfolg an dem Kriterium Kundenzufriedenheit ableiten.

Anstatt klassischer Provisionsmodelle, sollten Sie mit Zielprämien arbeiten. Der große Vorteil ist, dass Sie über dieses Instrument viel differenzierter steuern können, welche Schwerpunkte der Mitarbeiter in seiner Tätigkeit setzten soll. Dabei sollte nicht nur ein Ziel, sondern eine Kombination aus mehreren Zielen (DB Ziele, Projektziele, Kundenzufriedenheit & Qualität, etc.) die Basis bilden. Die Verbindung variabler Entgelte mit Zielvereinbarungen setzt selbstverständlich einen zeitnahen Bezug und eine Messbarkeit der Zielerreichung voraus.

2. Ziele sind zu hoch oder zu niedrig

Immer noch werden heute oft Ziele aus dem Top Management bzw. dem Geschäftsführer komplett vorgegeben. Dies hat den Nachteil, dass Mitarbeiter sich nicht richtig mit den Zielen identifizieren können. Besser ist, wenn die Zieldefinitionen aus einem Bottom-Up Ansatz entwickelt werden und diese dann mit der Geschäftsleitung verfeinert und möglicherweise entsprechend nachjustiert werden.  Ansonsten ist häufig Demotivation und Frustration das Resultat und neben Führung und Steuerung müssen Vergütungssysteme auch motivieren.

3. Variable Vergütung nur im Außendienst

Oft sind variable Vergütungen nur im Außendienst zu finden und beziehen teamorientierte Faktoren zwischen Außen- und Innendienst nicht mit in Betrachtung. Aber warum? Die Begründung liegt wohl darin, dass dies historisch gewachsen ist. Provisionen waren in der Vergangenheit eben eine typische Vergütung des Handelsvertreters. Es macht jedoch durchaus Sinn, den Innendienst mit in ein variables Vergütungssystem einzubeziehen. Allerdings sollte beachtet werden, dass nicht ausschließlich die gleichen Ziele wie im Außendienst vergütet werden. Vielmehr sollten die Tätigkeiten im Vergütungssystem abgebildet werden, die im Innendienst besonders wichtig sind (z.B. verkaufsaktives Verhalten, Cross-Selling, Termintreue, etc.)

4. Variable Anteile im Verhältnis zum Gesamteinkommen zu gering

Um die Hebelwirkung der variablen Vergütung richtig zu nutzen, muss das Verhältnis zum Gesamteinkommen stimmen. Eine allgemein gültige Faustformel gibt es hier jedoch nicht. Allerding muss der Leistungsgrundgedanke stimmen: Wer mehr leistet muss auch mehr bekommen! Vorsicht ist jedoch geboten, da der variable Anteil auch nicht zu hoch sein darf, denn dann kann es arbeitsrechtliche Probleme geben!

5. Inflexibilität

Märkte verändern sich heute zunehmend schneller.  Um sich neuen Marktverhältnissen zeitnah anpassen zu können, müssen die Rahmenbedingungen für das Vergütungssystem eine gewisse Flexibilität besitzen. Arbeitsverträge und Betriebsvereinbarungen sollten also so gestaltet werden, dass sie flexibel an geänderte Marktbedingungen angepasst werden können.

Fazit: Richtig gemacht, haben variable Vergütungssysteme eine starke Anziehungskraft und hohe Attraktivität für leistungsstarke Mitarbeiter. Auch gelingt es, die Qualität der Mitarbeiter in Richtung Selbststeuerung und Eigenverantwortung zu verbessern. Vernetzte Vergütungssysteme, wo nicht nur Außendienst, sondern auch der Innendienst mit einbezogen wird, sorgen mittel- und langfristig für eine gesunde Team-Kultur im Unternehmen. Außerdem  hat ein gut gemachtes variables Vergütungssystem den großen Vorteil der steigenden Kostenflexibilität: In schlechten Zeiten ist man krisenresistenter und in Guten profitieren Mitarbeiter vom positiven Trend.

Die Erfahrung aus unserer Beratungspraxis ist, dass die Amortisation nach Einführung neuer variabler Vergütungssysteme ziemlich schnell gehen kann. Daumenregel: Innerhalb des ersten Jahres!

Vorsicht: Veränderung bedeutet für Mitarbeiter immer etwas Bedrohliches: Stichwort Changemanagement! Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und tut sich grundsätzlich schwer mit Veränderungen. Daher sind eine genaue Aufklärung und ein „an Bord holen“ der Mitarbeiter durch Aufklärung und Mitgestaltung wichtig. Hiermit stellen Sie sicher, dass die Veränderung von der Belegschaft mitgetragen wird, welches zweifelsfrei der Grundstein für jedes erfolgreiche Vergütungssystems ist.

Bei Großunternehmen gehört Changemanagement gerade in Krisenzeiten zum Alltag. Wenn Produktions- oder Vertriebsstrukturen teilweise radikal umgebaut werden, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, müssen das Mitarbeiter nicht nur akzeptieren, sondern auch unterstützen. Konzerne managen diesen Wechsel in der Unternehmenskultur mit speziell dafür aufgestellten Teams, kleinere Firmen sind dazu nur selten in der Lage. Hier bleibt die Überzeugungsarbeit meist an Chefin oder Chef hängen. Umso wichtiger ist es, das Changemanagement auf das Wesentliche zu reduzieren. Wir haben für Sie vier Grundregeln für Changemanagement aufgestellt!

Eigentlich bekannt, jedoch in der Praxis oft vergessen!

Fragt man diesen oder jenen Menschen, ob er glaube, dass Er oder andere einen Menschen motivieren könne, kommt zumeist aus tiefstem Inneren ein selbstbewusstes JA! Aber wie um alles in der Welt soll das denn gehen? Etwa getreu der alten Vertriebsweisheit: Wenn Du andere anstecken willst, musst Du selber brennen…?

Selbstverständlich ist längst bekannt, dass es grundsätzlich zwei Formen von Motivation gibt, die äußere und innere Motivation.

1. Die äußere Motivation, oder auch extrinsische Motivation genannt = Mittel zum Zweck, z. B. Arbeit als Mittel Geld zu verdienen, Sicherheit zu haben, Anerkennung zu bekommen.
2. Die innere Motivation (intrinsische Motivation). Diese liegt dann vor, wenn eine Aufgabe oder eine Tätigkeit als sinnvoll erlebt wird und es sich somit lohnt dafür einzusetzen. Man muss sich verantwortlich dafür fühlen und auch die Ergebnisse und Auswirkungen erkennen können.

Aber fragen wir uns doch einmal, die wir sicher alle schon mal in einem abhängigen Arbeitsverhältnis standen, wie wir uns fühlten, wenn wir vom Vorgesetzten – manchmal sogar ungerechtfertigt- einen Anraunzer einsteckten…und denken wir aber auch einmal daran, wie es war, als unser Chef uns auf die Schulter klopfte: “Junge, hast Du gut gemacht. Das war Spitze!”

Was ist da in uns frei geworden? Wie haben wir uns da gefühlt? Jedoch das alles Entscheidende ist hier: Wie sind wir daraus resultierend unsere nächste Aufgabe angegangen?

Bleibt die Frage: Was hat das unseren Chef gekostet…?

Nur die Überwindung es zu tun! Viktor Wilcox hat es einmal so gesagt: „Ein Schulterklopfen ist nur ein paar Rückenwirbel entfernt von einem Tritt in den Hintern, ihm aber, was die Folgen betrifft, um Meilen voraus.”

Mein Fazit ist, dass die Hauptmotivation aus dem Inneren kommt, aus jedem Menschen selbst. Aber was wir als Unternehmer oder Manager tun können, ist den Menschen zum einen ein Umfeld zur Eigenmotivation zu schaffen und zum anderen nie zu vergessen auch zu loben. Selbstverständlich sollte man nicht loben, nur um gelobt zu haben! Denn damit verliert das Lob an Wert und man läuft Gefahr unglaubwürdig zu werden. Andererseits: Tun wir nicht alle täglich Dinge, die eines Lobes wert sind? Selbst ein kleiner Fortschritt, eine kleine Verbesserung, die viel Anstrengung und Mühe gekostet hat, ist ein Lob wert – selbst wenn das zu erreichende Ziel noch weit weg ist. Gerade dann nämlich, kann ein Lob die Wirkung eines Turbos haben!

Wie man sieht, ist das gar nicht so schwer. Wann fangen wir damit an, uns zu überwinden und es endlich täglich zu leben?

Mit der Methodik die ich Ihnen hier heute vorstellen möchte, kann anhand der    Ausprägung der jeweiligen Erfolgsfaktoren der Reifegrad einer zu analysierenden Organisation diagnostiziert werden. Ursprünglich wurde die Methodik von Prof. Dr. Dr. Nagel entwickelt, der auf Basis zahlreicher Analysen und empirischer Untersuchungen sechs generelle Erfolgsfaktoren für den unternehmerischen Erfolg herausgefunden hat. Diese Erfolgsfaktoren sind:

1. Kunden- und marktorientierte Strategien
2. Strategie- und situationsorientierte Organisationsausrichtung
3. Marktnahes Informationssystem
4. Verstärkte Nutzung des Mitarbeiterpotentials
5. Effizientes Führungssystem
6. Praktizierte Kundennähe/ Kundenorientierung

Diese sechs generellen Erfolgsfaktoren werden jeweils in mehrere Kriterien unterteilt, die den einzelnen Faktor dann konkret beschreiben. Dem System liegt ein Phasenmodell zugrunde, das folgende fünf Phasen unterscheidet:

1. Start
2. Ausweitung
3. Konsolidierung
4. Wachstum und
5. Integration

Der Reifegrad und die Ausprägung der einzelnen Erfolgsfaktoren nehmen von der Phase 1 zur Phase 5 zu. Da alle Kriterien bzgl. Ihres Reifegrades in den Einzelnen Phasen beschrieben werden, lässt sich eine konkrete Standortbestimmung (Selbstbild) fixieren.

Führen Sie den Selbsttest doch einfach einmal durch! Hier gelangen Sie zum Test der generellen Erfolgsfaktoren. Noch ein Tipp: Drucken Sie das Dokument aus, denn eine Bewertung der Kriterien funktioniert am besten indem Sie jeweils Zutreffendes ankreuzen.