Der Erfolg von variablen Vergütungsmodellen als Instrument zur Leistungs­steigerung wird in der Wissenschaft und Praxis immer wieder kontrovers diskutiert. Einerseits wird die leistungssteigernde Wirkung betont, andererseits liest man – im letzten Jahr fast täglich – von den überhöhten Bonuszahlungen für Banker, die auf Kosten der Beratungsqualität der Kunden gehen. Was ist also richtig?

Der Grundgedanke der variablen Vergütung ist der richtige Ansatz, es gilt jedoch einige Gefahren zu vermeiden:

1. Falsche Unternehmensziele

Eine aktuelle Studie von Hewitt beispielsweise ergab, dass 52 Prozent der Unternehmen den Erfolg eines Vertriebsmitarbeiters an dem Parameter Umsatz messen und 48 Prozent an der erzielten Marge. Jedoch nur 23 Prozent den Vertriebserfolg an dem Kriterium Kundenzufriedenheit ableiten.

Anstatt klassischer Provisionsmodelle, sollten Sie mit Zielprämien arbeiten. Der große Vorteil ist, dass Sie über dieses Instrument viel differenzierter steuern können, welche Schwerpunkte der Mitarbeiter in seiner Tätigkeit setzten soll. Dabei sollte nicht nur ein Ziel, sondern eine Kombination aus mehreren Zielen (DB Ziele, Projektziele, Kundenzufriedenheit & Qualität, etc.) die Basis bilden. Die Verbindung variabler Entgelte mit Zielvereinbarungen setzt selbstverständlich einen zeitnahen Bezug und eine Messbarkeit der Zielerreichung voraus.

2. Ziele sind zu hoch oder zu niedrig

Immer noch werden heute oft Ziele aus dem Top Management bzw. dem Geschäftsführer komplett vorgegeben. Dies hat den Nachteil, dass Mitarbeiter sich nicht richtig mit den Zielen identifizieren können. Besser ist, wenn die Zieldefinitionen aus einem Bottom-Up Ansatz entwickelt werden und diese dann mit der Geschäftsleitung verfeinert und möglicherweise entsprechend nachjustiert werden.  Ansonsten ist häufig Demotivation und Frustration das Resultat und neben Führung und Steuerung müssen Vergütungssysteme auch motivieren.

3. Variable Vergütung nur im Außendienst

Oft sind variable Vergütungen nur im Außendienst zu finden und beziehen teamorientierte Faktoren zwischen Außen- und Innendienst nicht mit in Betrachtung. Aber warum? Die Begründung liegt wohl darin, dass dies historisch gewachsen ist. Provisionen waren in der Vergangenheit eben eine typische Vergütung des Handelsvertreters. Es macht jedoch durchaus Sinn, den Innendienst mit in ein variables Vergütungssystem einzubeziehen. Allerdings sollte beachtet werden, dass nicht ausschließlich die gleichen Ziele wie im Außendienst vergütet werden. Vielmehr sollten die Tätigkeiten im Vergütungssystem abgebildet werden, die im Innendienst besonders wichtig sind (z.B. verkaufsaktives Verhalten, Cross-Selling, Termintreue, etc.)

4. Variable Anteile im Verhältnis zum Gesamteinkommen zu gering

Um die Hebelwirkung der variablen Vergütung richtig zu nutzen, muss das Verhältnis zum Gesamteinkommen stimmen. Eine allgemein gültige Faustformel gibt es hier jedoch nicht. Allerding muss der Leistungsgrundgedanke stimmen: Wer mehr leistet muss auch mehr bekommen! Vorsicht ist jedoch geboten, da der variable Anteil auch nicht zu hoch sein darf, denn dann kann es arbeitsrechtliche Probleme geben!

5. Inflexibilität

Märkte verändern sich heute zunehmend schneller.  Um sich neuen Marktverhältnissen zeitnah anpassen zu können, müssen die Rahmenbedingungen für das Vergütungssystem eine gewisse Flexibilität besitzen. Arbeitsverträge und Betriebsvereinbarungen sollten also so gestaltet werden, dass sie flexibel an geänderte Marktbedingungen angepasst werden können.

Fazit: Richtig gemacht, haben variable Vergütungssysteme eine starke Anziehungskraft und hohe Attraktivität für leistungsstarke Mitarbeiter. Auch gelingt es, die Qualität der Mitarbeiter in Richtung Selbststeuerung und Eigenverantwortung zu verbessern. Vernetzte Vergütungssysteme, wo nicht nur Außendienst, sondern auch der Innendienst mit einbezogen wird, sorgen mittel- und langfristig für eine gesunde Team-Kultur im Unternehmen. Außerdem  hat ein gut gemachtes variables Vergütungssystem den großen Vorteil der steigenden Kostenflexibilität: In schlechten Zeiten ist man krisenresistenter und in Guten profitieren Mitarbeiter vom positiven Trend.

Die Erfahrung aus unserer Beratungspraxis ist, dass die Amortisation nach Einführung neuer variabler Vergütungssysteme ziemlich schnell gehen kann. Daumenregel: Innerhalb des ersten Jahres!

Vorsicht: Veränderung bedeutet für Mitarbeiter immer etwas Bedrohliches: Stichwort Changemanagement! Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und tut sich grundsätzlich schwer mit Veränderungen. Daher sind eine genaue Aufklärung und ein „an Bord holen“ der Mitarbeiter durch Aufklärung und Mitgestaltung wichtig. Hiermit stellen Sie sicher, dass die Veränderung von der Belegschaft mitgetragen wird, welches zweifelsfrei der Grundstein für jedes erfolgreiche Vergütungssystems ist.

Bei Großunternehmen gehört Changemanagement gerade in Krisenzeiten zum Alltag. Wenn Produktions- oder Vertriebsstrukturen teilweise radikal umgebaut werden, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, müssen das Mitarbeiter nicht nur akzeptieren, sondern auch unterstützen. Konzerne managen diesen Wechsel in der Unternehmenskultur mit speziell dafür aufgestellten Teams, kleinere Firmen sind dazu nur selten in der Lage. Hier bleibt die Überzeugungsarbeit meist an Chefin oder Chef hängen. Umso wichtiger ist es, das Changemanagement auf das Wesentliche zu reduzieren. Wir haben für Sie vier Grundregeln für Changemanagement aufgestellt!

Eigentlich bekannt, jedoch in der Praxis oft vergessen!

Fragt man diesen oder jenen Menschen, ob er glaube, dass Er oder andere einen Menschen motivieren könne, kommt zumeist aus tiefstem Inneren ein selbstbewusstes JA! Aber wie um alles in der Welt soll das denn gehen? Etwa getreu der alten Vertriebsweisheit: Wenn Du andere anstecken willst, musst Du selber brennen…?

Selbstverständlich ist längst bekannt, dass es grundsätzlich zwei Formen von Motivation gibt, die äußere und innere Motivation.

1. Die äußere Motivation, oder auch extrinsische Motivation genannt = Mittel zum Zweck, z. B. Arbeit als Mittel Geld zu verdienen, Sicherheit zu haben, Anerkennung zu bekommen.
2. Die innere Motivation (intrinsische Motivation). Diese liegt dann vor, wenn eine Aufgabe oder eine Tätigkeit als sinnvoll erlebt wird und es sich somit lohnt dafür einzusetzen. Man muss sich verantwortlich dafür fühlen und auch die Ergebnisse und Auswirkungen erkennen können.

Aber fragen wir uns doch einmal, die wir sicher alle schon mal in einem abhängigen Arbeitsverhältnis standen, wie wir uns fühlten, wenn wir vom Vorgesetzten – manchmal sogar ungerechtfertigt- einen Anraunzer einsteckten…und denken wir aber auch einmal daran, wie es war, als unser Chef uns auf die Schulter klopfte: “Junge, hast Du gut gemacht. Das war Spitze!”

Was ist da in uns frei geworden? Wie haben wir uns da gefühlt? Jedoch das alles Entscheidende ist hier: Wie sind wir daraus resultierend unsere nächste Aufgabe angegangen?

Bleibt die Frage: Was hat das unseren Chef gekostet…?

Nur die Überwindung es zu tun! Viktor Wilcox hat es einmal so gesagt: „Ein Schulterklopfen ist nur ein paar Rückenwirbel entfernt von einem Tritt in den Hintern, ihm aber, was die Folgen betrifft, um Meilen voraus.”

Mein Fazit ist, dass die Hauptmotivation aus dem Inneren kommt, aus jedem Menschen selbst. Aber was wir als Unternehmer oder Manager tun können, ist den Menschen zum einen ein Umfeld zur Eigenmotivation zu schaffen und zum anderen nie zu vergessen auch zu loben. Selbstverständlich sollte man nicht loben, nur um gelobt zu haben! Denn damit verliert das Lob an Wert und man läuft Gefahr unglaubwürdig zu werden. Andererseits: Tun wir nicht alle täglich Dinge, die eines Lobes wert sind? Selbst ein kleiner Fortschritt, eine kleine Verbesserung, die viel Anstrengung und Mühe gekostet hat, ist ein Lob wert – selbst wenn das zu erreichende Ziel noch weit weg ist. Gerade dann nämlich, kann ein Lob die Wirkung eines Turbos haben!

Wie man sieht, ist das gar nicht so schwer. Wann fangen wir damit an, uns zu überwinden und es endlich täglich zu leben?

Mit der Methodik die ich Ihnen hier heute vorstellen möchte, kann anhand der    Ausprägung der jeweiligen Erfolgsfaktoren der Reifegrad einer zu analysierenden Organisation diagnostiziert werden. Ursprünglich wurde die Methodik von Prof. Dr. Dr. Nagel entwickelt, der auf Basis zahlreicher Analysen und empirischer Untersuchungen sechs generelle Erfolgsfaktoren für den unternehmerischen Erfolg herausgefunden hat. Diese Erfolgsfaktoren sind:

1. Kunden- und marktorientierte Strategien
2. Strategie- und situationsorientierte Organisationsausrichtung
3. Marktnahes Informationssystem
4. Verstärkte Nutzung des Mitarbeiterpotentials
5. Effizientes Führungssystem
6. Praktizierte Kundennähe/ Kundenorientierung

Diese sechs generellen Erfolgsfaktoren werden jeweils in mehrere Kriterien unterteilt, die den einzelnen Faktor dann konkret beschreiben. Dem System liegt ein Phasenmodell zugrunde, das folgende fünf Phasen unterscheidet:

1. Start
2. Ausweitung
3. Konsolidierung
4. Wachstum und
5. Integration

Der Reifegrad und die Ausprägung der einzelnen Erfolgsfaktoren nehmen von der Phase 1 zur Phase 5 zu. Da alle Kriterien bzgl. Ihres Reifegrades in den Einzelnen Phasen beschrieben werden, lässt sich eine konkrete Standortbestimmung (Selbstbild) fixieren.

Führen Sie den Selbsttest doch einfach einmal durch! Hier gelangen Sie zum Test der generellen Erfolgsfaktoren. Noch ein Tipp: Drucken Sie das Dokument aus, denn eine Bewertung der Kriterien funktioniert am besten indem Sie jeweils Zutreffendes ankreuzen.